我们的团队

我们正共同努力,并以取得成功为目的。 从与他人开始做任何事情的那一刻起,您就建立了一个团队。 开始对话、拿起电话、集思广益,您就处于团队合作中。 .

 

从建立联系的能力开始吧,从签约到浪漫的夜晚,每一种可能性都取决于您的联系能力。 但是,盈利和愉悦都不是团队合作的主要动力。 富有成效的团队合作能让您充满信心地随机应变面对挑战。 好的团队合作都能为生活带来活力和热情。

 

有些人比其他人技能更高,技能是可以学习的。 您不需要复杂的交互公式,也不需要随和、受过良好教育、精打细算,甚至无需特别聪明就可以组建团队。 除了您自己,您不必是其他任何人。 运用常识和一些基本原则,您就可以同他人实现有效的团队合作。


愿景

愿景意味着能够以期望的大结果激励团队。

 

巨大的成果意味着制定吸引追随者的目标。 愿景的第一步是制定这样的目标。 这个目标必须大于薪水支票。 它必须包含挑战,诉求个人自豪感,并提供机会有所作为并了解它。 然后目标就可以成为强大的愿景。

 

接下来,团队负责人通过描绘成功来定位目标。 最初的问题可能是:"当我们到达那里时会是什么样?","成功会是什么样,感觉如何?","别人怎么知道?" 当描绘了一个宏伟的对追随者友好的目标并清楚地传达了目标时,愿景就完成了。


承诺

由于附带的假设,承诺可能是一个危险的概念。例如,有些人可能会认为承诺意味着长时间工作,而对另一些人则可能意味着生产率。定义了期望后,成功率就会飙升。当然,当领导人假设每个人都"应该"做出承诺时,我们忽略了许多人在某些承诺下所面临的困难。

 

如果人们最初不能做出承诺,那并不意味着他们不在乎。通常,这意味着他们确实在乎,并且陷入了怀疑的过程。此过程先于每个有意义的承诺。有效的领导者可以促进这一过程,从而使大多数人可以有效地通过这一阶段,以实现真正的承诺和创新战略。

 

对于团队负责人和成员,此预承诺过程是相同的。当我们思考一个新的承诺时,我们会爬上一种精神跳水板。承诺包含未知数,并且有些警告可能会失败。人们通常既不跳也不爬"梯子",而是停留在董事会的尽头,陷于优缺点,障碍和忧虑中,这很普遍。在这种心态下,障碍开始支配,遮盖视线,使动力减弱。

 

当领导者不了解承诺过程时,他们倾向于寻求责任而不提供支持。如果没有处理疑虑和恐惧的手段,人们常常会感到有施加承诺的压力,但不能这样做。一种选择(通常是无意识的)是假装做出承诺,说"是",最多表示"也许"。假装的承诺是完全不必要的公司疯狂行为的一种形式。

 

解决这一系列问题的方法有两个:建立信任的气氛,并在这种气氛中鼓励包容。


信任

信任是解决有意义承诺的恐惧和风险的对策。信任意味着对团队领导和远见的信心。当信任占上风时,团队成员将更愿意经历艰难的过程,并通过跌宕起伏,风险和潜在损失得到支持。

 

当领导者首先致力于愿景时,最有效地建立信任,而每个人都知道这些承诺是真实的。领导者的承诺过程与其他所有人相同:评估承诺前的疑问,疑问,未知和恐惧。这涉及三个简单步骤: 

 

•列出未知数。

•评估最坏情况及其生存能力。

•研究未知数。

 

未知清单揭示了一些答案和进一步的问题。其中一些问题适合进行研究(其他人的经验,一个小的试验计划),而某些问题在我们的承诺前立场上并没有明显的答案。后者构成底线或不可降低的风险。我们只有在承诺之后才能学习成果。每项重大承诺都包含一些不可减少的风险,一些未知的事物。因此,我们需要在充分了解的情况下做出每个重大承诺。

 

领导者现在了解了新愿景中潜在的损失和收获。在这一点上,领导可以做出自己的承诺,并准备让其他团队成员也做出承诺。这项准备工作必须包括一个领导计划,与即将加入的其他团队成员共同担风险、共享回报。

 

领导层对清晰愿景的承诺以及共担风险和共享回报的真正计划,营造了信任的氛围。现在,我们准备将其他人纳入我们的团队工作。


包容性

包容性意味着让其他人致力于团队工作,通过"跳水板怀疑"帮助其他人实现真正的承诺。由于领导者现在可以直接了解此过程,因此我们只需要与潜在的团队成员进行沟通即可完全纳入。

 

获得支持并建立信任的最佳环境是小团体,以促进彻底的付出和接受。基本任务是传达愿景,确保愿景得到理解,传达领导层的承诺(包括分担风险和回报以及如何分享)以及引起和解决人们的疑虑。

 

领导者需要三种沟通技巧才能实现包容。这些是非假设性的问题,良好的倾听和定向的响应。

 

1.非假设性问题("您怎么看?","您能告诉我这份报告的情况吗?")邀请真正的答案,因为它们是包容性的,而不是侵入性的。包含假设的问题("您为什么持怀疑态度?","为什么这份报告为什么如此不完整?")引起了防御。当将变化的气氛和可能的怀疑态度转变为信任时,增加的防御性会适得其反。

 

2.聆听意味着将接受信息的过程与判断信息的过程分开。保持独立,这两个过程都很有价值。混合使用,尤其是当接收者是指定的负责人时,将邀请发送者停止通信或更改消息中间。

 

3.定向响应。有效的团队领导者表现出敏锐的响应能力。由于领导者已经处理了他们自己的承诺前疑问,因此可以当场回答许多问题。有些需要研究和时间表才能做出回应。还有一些与底线有关,即不可降低的风险,需要真实的"我不知道。我在同一场景里跟你一样。"


帮助交流

建立团队的最后一步是建立确凿的、平衡的战略,以实现坚定的愿景。该计划将包括所有任务,并帮助实现整体愿景所需的交流。您的队友本身处于提供此信息的最佳位置。由于此时您已经为信任奠定了基础,并建立了良好的支持,因此您的队友可能会热情合作。

 

在这一点上,领导角色是促进共识,而不是发布命令。共识意味着团队成员同意(是否必须同意)特定的方法。当大多数人认为他们的想法已被听到并考虑时,就很容易达成共识,而无论团队最终是否选择了这些想法。要再次达成共识,就需要运用领导沟通技巧:非假设性的问题、良好的倾听和定向响应。

 

有效率的团队通常会在达成共识之前就不同观点进行生动的讨论。观点分歧可能意味着尚未解决的争论,或者可能意味着团队智慧和最终共识。差别是一个建设良好的团队。